ARTISET 04 I 2023 43 cadre d’une étude, nous sommes en train d’évaluer la composition des niveaux stratégiques ainsi que l’organisation et la fréquence des séances. Vous soulignez que les organes responsables ont besoin de membres disposant de compétences spécialisées: que voulez- vous dire exactement? Idéalement, différentes compétences spécialisées sont représentées au sein d’un organe responsable. Outre le secteur important des finances, nous recommandons par exemple que le domaine médical soit représenté, soit par un ou une infirmière, soit un ou une médecin. Cela est loin d’être évident. La proximité avec la politique régionale est aussi un avantage. Parallèlement, il est recommandé que les personnes ayant une expérience de la fonction dirigeante fassent partie de l’organe, tout particulièrement à la présidence. Une grande chance réside aussi dans le fait qu'un organe responsable continue à se développer par lui-même. Cela nécessite qu’il réfléchisse à sa composition, clarifie les rôles et les compétences et discute ouvertement de la durée des mandats et de la planification de la succession. La collaboration entre les membres des organes responsables exerçant leur mandat en dehors de leur activité professionnelle et la direction opérationnelle professionnelle est toujours un défi. Quels sont ici les problèmes? La collaboration dépend beaucoup des personnes. Typiquement, la situation est compliquée quand deux fortes personnalités, la présidente ou le président et la directrice ou le directeur, doivent collaborer de façon constructive. Il est alors essentiel que chaque personne connaisse bien son rôle et puisse l’assumer au profit de l’institution. Pouvez-vous préciser? De notre point de vue, l’implication est déterminante pour réussir. Le niveau stratégique dispose rarement, voire jamais, des connaissances détaillées suffisantes pour pouvoir définir seul les évolutions stratégiques. Un processus efficace d’orientation stratégique consiste en une alternance de propositions entre les niveaux stratégique et opérationnel, la décision appartenant au final à l’organe stratégique. Cela requiert-il pour la présidence une personnalité ayant de grandes compétences dirigeantes? La confiance mutuelle est le premier point important. Cette confiance se crée au travers de structures qui définissent clairement les responsabilités au niveau opérationnel, respectivement au niveau stratégique. De plus, il faut régler et garantir la communication entre les organes. Cela ne peut réussir que si la présidence échange régulièrement avec la conduite opérationnelle. Pour la présidence, il faut une personnalité qui a des talents de leader et le sens de la communication. En quoi une mise au concours est-elle judicieuse pour rechercher les membres d’un organe responsable? La direction d’un EMS doit être assimilée à celle d’une PME. L’organe stratégique marque de son empreinte la gouvernance d’entreprise et devrait donc montrer l’exemple. Par une mise au concours, les membres du niveau stratégique doivent être sélectionnés selon des critères définis, comme c’est le cas pour nommer un comité de direction. De plus, une mise au concours permet de choisir entre plusieurs candidates et candidats. Quel est votre avis sur les rémunérations? Dans l’étude mentionnée précédemment sur la composition des organes responsables, la question de la politique de rémunération est posée. L’augmentation, au sein des organes responsables, du nombre de membres avec un profil particulier a pour conséquence une certaine augmentation des rémunérations. J’estime qu’une direction professionnelle mérite une rémunération appropriée. Toutefois, elle doit refléter le caractère d’utilité publique de la fonction. * Simon Keller est propriétaire de Keller Unternehmensberatung AG à Baden-Dättwil (AG). Simon Keller anime régulièrement des séminaires pour les membres des organes responsables. Photo: privée
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